여행사의 사전적 의미를 살펴보면 항공사나 렌터카, 크루즈, 호텔 등의 여행공급자를 대신해 여행과 관련된 상품이나 서비스를 소비자에게 판매하는 서비스업을 말한다. 이 말은 곧 항공, 호텔 등을 고객에게 중간 유통하는 유통사의 의미를 담고 있다.

온라인이 발달하기 전까지만 해도 이런 방식의 중간유통은 충분히 사업성이 높았다. 항공사와 호텔들은 전 세계를 상대로 판매를 해야 하지만 비교적 판매망이 열악했고, 이에 각 국가별, 지역별 집중 마케팅과 판매망을 구축하고 있는 여행사와 힘을 합쳐 서로 윈-윈(Win-Win)할 수 있었다.

하지만 온라인이 발전하며 유통의 혁신이 이루어졌다. 온라인을 통해 공급자와 소비자가 손쉽게 연결되기 시작했다. 항공사와 호텔도 자체 판매망을 넓히기 시작했고, 이들의 B2C 정책은 여행사와 부딪히기 시작했다.

몇 년 전만 해도 앞으로 FIT가 대세일 것이며, 패키지는 곧 사장될 것이라는 예상은 결국 많은 여행사들이 투자한 FIT가 좋지 않은 결과를 나타냈다. 그리고 여행사가 가장 큰 수익을 올릴 수 있는 것은 패키지라는 결론을 주었다.
하지만 현실은 10년 전 패키지 상품이 동일하게 판매되고 있고 거의 모든 여행사가 비슷한 상품을 팔고 있다. 결국 수익성이 줄어드니 더 많은 매출을 올려 수익을 올리기 위해 다양한 판매 채널을 찾게 되고, 결국 커미션이라는 수수료를 물어주게 되어 악순환은 반복된다.

여행사들의 지속적인 출혈 경쟁으로 소비자는 더 싼 것을 쉽게 찾을 수 있게 됐고, 보다 더 자극적인 요금들을 찾게 됐다.

이런 현실을 타계하려면 어찌해야 할까?

필자는 현지 FIT시장과 상품개발에 있다고 본다. 여행인구는 엄청나게 늘어났고, 이미 FIT 시장은 엄청나게 커졌다. 하지만 여행사들은 FIT 시장에 대한 주도권을 이미 OTA에 뺏겼다.

OTA업체들은 특정일 하드블록, ADM을 통해 날짜별 높은 수익률을 끌어올리기 보단, 약간의 수익을 보고 시스템으로 찍어낸다. 이에 어정쩡한 가격의 에어텔 상품을 가지고 수익성을 내려 하면 경쟁이 되질 않는다. 물론 ADM, 하드블록을 통해 공격적으로 영업할 순 있지만 특정일 몰리는 FIT 고객들을 상대로 이런 방식은 리스크가 너무 크다.

얼마 전 출장 차 보라카이를 갔다. 6개월 만에 간 보라카이는 많은 것이 바뀌어 있었다. 몇 달 사이 못 보던 한국 여행사들 수십 개가 생긴 것이다. 이들은 현지 호텔과 옵션을 파는 현지 전문 여행사들이 대부분이었다.

항공과 호텔을 경쟁하기보단 시스템으로 접근이 어려운 옵션과 특정 호텔 판매를 통해 요금 경쟁력과 수익성을 높인 것이다. 한국의 여행사들이 헤매고 있는 사이 현지 소규모 전문여행사들이 그 자리를 메꾸어 가는 것이다.

그 동안 여행업은 상품에 대한 투자가 전무했다. 제조업은 수익의 약 20~30%를 연구개발에 힘쓴다고 한다.

여행업. 물론 서비스업이다. 이 정도의 개발비용은 필요없다. 그렇다면 지난 몇 년간 상품의 연구개발을 위해 얼마나 투자했는지 묻고 싶다. 현실은 직원들을 해외 인스펙션 보내는 것조차 꺼려하며, 왜 너는 좋은 상품을 개발하지 못하냐고 꾸짖는다.

초창기 여행사가 돈을 벌 수 있었던 이유 중 하나는 서두에 적었듯이 판매망이 열악한 공급자와 손을 잡았기 때문이다. 아직 우리가 알지 못하는 곳에는 좋은 상품을 가지고 있는 공급자가 무궁무진하다. 이런 걸 찾아내는 게 랜드사 몫이라 생각한다면 돈을 버는 건 결국 랜드사지 여행사는 아닐 거라고 말해주고 싶다.

이제는 바뀌어야 산다. 아니 바뀌어야만 살아남을 수 있다. 당장 테스크포스 팀을 만들라고 권하고 싶다.

지금 당장은 판매를 잘 하는 직원도 필요하지만 장기적으로는 현지를 발굴해 내고, 좋은 상품을 개발해 신규 수익을 이끌어낼 직원들을 키우는 것이 더 중요하다. 그리고 이것이 여행사가 살아남는데 있어 가장 중요한 원동력이 될 것이다.

FIT는 여행사가 포기할 대상이 아니라 어떻게든 극복해야 할 대상이다. 과거 여러 여행사가 실패했듯 유통이라는 단순 판매가 아닌 전문성을 가지고 생산자의 입장에서 현지를 적극적으로 발굴하고, 개척해 보자.

아직 기회는 무궁무진하다.